Кадровые вопросы как зеркало управления проектами

Проработав в нескольких Интернет-холдингах, я понял– кадры решают все. А если не решают, то меняют коренным образом и ставят проекты с ног на голову. На особенностях формирования команды проектов и хотелось бы остановиться детальнее.

2007 год отмечен значительным дефицитом разработчиков в сфере Web, в результате чего возрос фактор мотивации сотрудников. Я использую три основных метода мотивации специалистов:

1.      Административно-командный.

 
Программист обязан выполнять без обсуждений задачи руководства компании, которые ему ставят. Если он не выполняет этих задач, его штрафуют. Затем понижают в должности, после чего, могут уволить. В такой системе работает принцип, что «незаменимых людей нет». Вряд ли квалифицированный специалист с большим послужным списком долго задержится на такой работе, скорее всего он даже не устроится на нее. При административно-командном методе мотивации мы будем наблюдать текучку кадров. Кроме того, административно-командная система имеет тенденцию к увеличению административного аппарата, и снижению ее командной функции. Начальников становится все больше, а исполнителей все меньше, и потом исполнители исчезают вообще. Тем не менее, каждый руководитель должен уметь «давить» на своих сотрудников. Такое управляемое давление позволяет точно определить зоны влияния и проявить качества сотрудников, определить границы их ответственности.

2.      Финансовый.

Чтобы заманить хорошего специалиста, нужно «перебить» ему зарплату. Там он получает 1000, не будем мелочиться и дадим ему здесь 1200. Сработает это правда, не всегда. Ведущий программист вряд ли спрыгнет с проекта, на стадии его становления, если попробовать предложить больше денег – ему сейчас здесь интересно, а там, куда его зовут, еще ничего нет. Здесь у него друзья, там нужно делать что-то в другой области, и так далее – ему здесь комфортно.

Но, стоит вспомнить, что каждый программист видит себя в душе бизнесменом, в той или иной степени. Программист хотел бы стать бизнесменом, но там ему не комфортно. Став бизнесменом, он перестанет быть программистом. Часто многие специалисты находят для себя компромисс и соглашаются на процент от прибыли фирмы. При этом их роль - это своевременное планирование и выполнение работ. Роль старших партнеров – управление финансами и стратегией. Этот способ мотивации является весьма действенным и достаточно экономным – многие при такой постановке вопроса готовы работать на перспективу, не получая зарплату, чувствуя себя совладельцами проекта.

3.      Коммунальный.

Каждый, уважающий себя человек, хотел бы, чтобы к нему относились как к личности. Как сотрудник компании, он имеет четко определенную «зону ответственности», на которую не может посягать руководство фирмы, поскольку в этом вопросе он является специалистом. Также внедряется корпоративная культура – общие вечеринки, различные акции, поездки с семьями на природу, клубное общение. Социальный пакет, как дополнительный бонус и многое другое. Мы создаем каждому специалисту его личное пространство – отгораживаем рабочее место перегородками. Он  счастлив, что его личная территория соблюдается на рабочем месте. Обсуждаются совместно только те вопросы, которые касаются всех. Такие отношения создают дружественную дистанцию между работодателем и специалистом, которая закрепляется как неразрывный канал. 

Как правило, приходится комбинировать в различных пропорциях все методы, оценивая их эффективность. При этом не нужно забывать, что результат, должен быть положительным.